Что такое стратегия голубого океана которую использовала компания вкусвилл

Стратегия голубого океана

Тема: Стартапы

Хотите получать интересные статьи на email каждое утро и расширять кругозор? Присоединяйтесь к Eggheado !

Это подробное исследование о том, как компании отрывались от конкуренции, создавая новые рынки. Книга “Стратегия голубого океана” вышла в 2005 году и с тех пор мы наблюдали проявления этой стратегии множество раз, сами того, возможно, не замечая.

Сегодня разберемся, что такое «Стратегия голубого океана» и как ее использовать.

Голубые и алые океаны

Авторы исследования Ким Вичан и Рене Моборн используют метафору океанов, чтобы объяснить отношения на рынке.

• Вот у нас люди с примерно однотипными потребностями.
• И вот компании, которые примерно одинаково эту потребность удовлетворяют.
• Между людьми и компаниями завязываются коммерческие отношения: люди платят, компании оказывают услугу или продают товар.
• Получается рынок.

Бывает рынок интернет-провайдеров и рынок мобильной связи. Есть рынок продуктов питания. Есть рынок пиццерий и отдельный от него рынок японских ресторанов с доставкой. И общий рынок «Где бы поесть, чтобы не готовить?» Нефтяной рынок. Рынок образовательных услуг. Рынков невероятно много.

Если вы единственная компания на рынке и у вас много клиентов, вам хорошо. Вы диктуете цены и определяете правила игры. Клиенты идут только к вам, потому что только вы решаете их потребность. Это голубой океан: рынок без конкуренции.

Скоро другие компании видят, как вам хорошо, и приходят на ваш рынок. Они начинают оказывать те же услуги тем же людям, но дешевле, быстрее или качественнее. Начинается конкуренция, проливается кровь. Теперь это алый океан: конкурентный рынок.

Суть стратегии голубого океана — придумать такой продукт или услугу, которая создаст для вас голубой океан.

Не конкурируйте

Суть стратегии — перестать конкурировать с другими компаниями, то есть играть по их правилам. Перестать пытаться делать то же, что и они, но дешевле, быстрее или качественнее. Просто не делать так.

Вместо жесткой конкуренции Вичан и Моборн предлагают менять правила игры и создавать новые рынки — голубые океаны, в которых еще никого нет. И быть там первыми.

• Компьютер считался инструментов для офиса. «Эпл» придумали, что компьютер должен быть домашним и личным.
• Небольшая семейная пекарня делала хлеб для всего района. Но тут в районе открыли сетевой супермаркет, который начал привозить хлеб с комбината. Пекарня начала печь свежие булочки для ресторанов.
• Компания помогала с переездом между квартирами, но увидела, что слишком много других фирм делает так же. Начали помогать с переездом между офисами, стали успешными.

Голубые океаны создаются постоянно, хотя о них в таком ключе никто не думает. Но каждый раз, когда на рынке появляется революционный продукт, — добро пожаловать в голубой океан.

28 января 2010 года: Стив Джобс презентует первый «Айпад», который продавался под слоганом «Революционное устройство». Несмотря на то, что планшетные компьютеры существовали и до «Айпада», именно «Эпл» превратила идею планшетного компьютера в коммерчески успешный продукт.

Как создавать голубой океан

В книге «Стратегия голубого океана» нет задорных речевок из серии «Делай раз, делай два!» Книга обстоятельная, подробная и с оговорками. Я попытаюсь резюмировать основные подходы к открытию голубых океанов. Список неполный и недостаточно точный, но создает общее представление.

Чтобы создать голубой океан, нужен новый спрос. Откуда его взять:

1. ПЕРЕСМОТРЕТЬ ПОРТРЕТ ПОКУПАТЕЛЯ

Сосредоточьтесь не на тех, кто и так у вас на рынке, а на тех, кого у вас нет. Подумайте, кто еще не покупает ваш товар и почему.

• До компании «Блумберг» финансовые новости, биржевые данные и аналитику поставляли разные компании. И ориентировались они не на самих биржевиков, а на их ИТ-директоров, которые принимали решение о закупке компьютеров и программ. Поэтому системы для биржевиков на самом деле делались для айтишников и учитывали их интересы: чтобы легко разворачивались, настраивались и поддерживались.

«Блумберг» сказали «Довольно!» и сделали систему для биржевиков. Это тот самый легендарный компьютер с двумя экранами и специальными программами. В эти компьютеры стекалась вся аналитика, биржевые данные и новости, и она в первую очередь была ориентирована на трейдеров, а не на их директоров.

• Австралийские виноделы Casella Wines посмотрели, кто в Америке не пьет вино. Оказалось, его не пьет почти весь средний и рабочий класс — а это огромный рынок. Почему не пьют? Потому что не могут выбрать, не понимают вкус вина и не отличают все эти географические обозначения. Рынок вина слишком сложный для простого американца. Виноделы конкурируют друг перед другом в том, что для 90% людей не имеет значения.

Австралийцы сделали простое демократичное вино: со свежим фруктовым вкусом, без географических заморочек, с небольшим выбором. Такое вино легко выбрать и так же легко пить. Не нужно быть сомелье, чтобы получать от него удовольствие. За год новая австралийская марка стала самой быстрорастущей маркой вина в США. При невероятной переполненности винного рынка.

Секрет Casella Wines — воевать не за тех, кто уже пьет вино, а за тех, кто его еще не пьет.

2. ПЕРЕСМОТРЕТЬ СТЕРЕОТИПЫ РЫНКА

Голубой океан легко выявить, если поймать себя на зашоренном взгляде на рынок.

• Мы производим дорогие качественные машины класса «Люкс». Класс «Люкс» — то есть со всеми мелочами: кожаным салоном, подогревом руля, зарядником для телефона и панорамным люком. Почему бы не нарушить правила игры и сделать недорогую машину со всеми этими штуками?
• Перелет на самолете — это большое путешествие. Важно, чтобы пассажирам было комфортно везде: и в аэропорту, и в самолете. Хорошо. Но почему бы не сделать перелет простым перемещением, как автобус? Не нужен комфорт, нужно быстро и просто, без пересадок и ожидания. Американская авиакомпания Southwest сделали перелеты простыми, регистрацию быстрой, убрали все элементы роскоши и снизили цены. И сделали много прямых рейсов в маленькие аэропорты Америки, чтобы не нужно было пересаживаться в больших терминалах.
• Спортивная компания Curves посмотрела на ситуацию на рынке фитнеса: дорогие фитнес-центры, спа, душевые с саунами, дорогие тренажеры, занятия как минимум по часу. Пойти в такой фитнес — целое дело. «Ломаем все», — сказали Curves. Сделали маленькие недорогие залы, простые душевые кабинки, самые простые в использовании тренажеры и придумали систему круговой тренировки, чтобы всем хватило места и времени. Полчаса поработал — и отправляешься дальше по своим делам.

Конкуренция обостряется там, где люди мыслят одинаковыми понятиями. Фитнес-клуб открыл спа-салон и бар с соками. Соседний посмотрел на него и открыл два спа-салона и ресторан здоровой еды. Третий открыл все это плюс магазин пищевых добавок. Все смотрят друг на друга и никто не смотрит на потребителя. Это путь в алый океан.

3. ПОСМОТРЕТЬ НА СОПУТСТВУЮЩИЕ ТОВАРЫ

Проследите всю цепочку использования вашего товара и услуги. С какими товарами их часто покупают? Какие возникают проблемы? Как их решить? Загляните за границы того, что традиционно считается вашим товаром. Посмотрите на него со стороны покупателя.

• Чайники не всегда были с фильтром накипи. Их придумали, когда увидели, что накипь попадает в чашку. Это невозможно увидеть, если ты думаешь только о том, какой формы и размера должен быть твой чайник.
• «Икея» — это, по сути, салон мебели. Но в нем продается все для дома: и ножи, и чашки, и лампочки, и мягкие игрушки, и тапочки, и цветы, и стебли бамбука. Насколько было бы интересно в «Икее», если бы там рядами стояли только диваны?
• Американские дептрансы закупают рейсовые автобусы. Конкуренция, понятное дело, на рынке огромная: все хотят обслуживать муниципальные контракты и поставлять автобусы за бюджетные деньги. Идет жесткая ценовая конкуренция. Производители пытаются уменьшить цену одного автобуса, чтобы выигрывать тендеры.

Но помимо самого автобуса департаменты тратятся на антикоррозийную обработку кузова, техобслуживание и топливо для мощных двигателей. Дорогое обслуживание — это проблема автобусного рынка.

Тут появляется скандинавская компания, которая предлагает автобусы с кузовом из стеклопластика. Он прочный, легко ремонтируется, не подвержен коррозии и легче, чем металлический. Легче кузов — менее мощные двигатели. Меньше топлива. В итоге сам автобус стоит дороже, но обслуживать его гораздо дешевле. Стеклопластиковые автобусы захватывают Америку.

Еще один пример с проблемой, которая лежала немного за границей продукта:

• Американские мамы и папы хотят сходить в кино, но детям многие фильмы смотреть неинтересно. Оставить ребенка не с кем, поэтому семьи ходят только на детские фильмы. Если бы ребенка было с кем оставить, родители ходили бы в кино чаще. Решение — открыть при кинотеатре детскую площадку, где аниматоры присматривают за детьми во время сеансов.

Когда производитель осознанно выходит за рамки своего продукта, он попадает в голубой океан.

4. ИЗМЕНИТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ ПРОДУКТА

Некоторые продукты продаются благодаря эмоциям и ритуалам — салоны красоты, чайные церемонии, дорогие рестораны, дорогие часы и эксклюзивная одежда. Один из способов создать голубой океан: резко изменить, добавить или отнять эмоциональную составляющую продукта.

• Был салон красоты — стала быстрая забегаловка, где точно и аккуратно стригут за 15 минут. Это «Квикбьюти» и «Чоп-чоп»
• Был кофейный магазинчик — стал местный клуб по интересам с настольными играми. Это «Старбакс».
• Были дорогие элитные часы — стали простые молодежные. Это «Своч».

Технология открытия голубого океана

В преступно сокращённом виде технология выглядит так:

1. Разобраться в рынке: по каким правилам он играет и почему, где в нем наше место.
2. Провести полевые исследования. Понять, как люди пользуются продуктом в жизни, а не в наших мечтах.
3. Сфокусироваться не на том, «как», а на том, «как не». Как не используют? Кто не использует? Почему не используют? Какие с этим связаны проблемы?
4. Поставить большую цель: сделать по-новому. Донести эту цель до всех, кто будет участвовать в проекте.
5. Реализовать цель.

Если вы хотите получать больше статей, подобно этой, то кликните Recommend ниже.

Источник

От «Избёнки» к супермаркету

как Андрей Кривенко дважды придумал формат магазинов здорового питания

К тому моменту, по словам предпринимателя, у него был 1 млн рублей сбережений, ипотечный кредит с ежемесячными выплатами в 100 тыс. рублей и большое желание профессионально реализоваться. Опытные предприниматели скажут: всю жизнь цепляться за стабильную работу намного рискованнее, чем пойти на риск, чтобы научиться создавать бизнес. Один риск носит временный характер, а другой продолжается всю жизнь. Работа наемным сотрудником в кризисный 2009 год не могла бы дать Кривенко ни желаемого дохода, ни желаемой широты проектов. На сбережения он решил запустить собственный проект. К тому же идею бизнеса подсказывала семейная ситуация — к этому времени у бизнесмена уже было двое детей, для которых он периодически искал натуральные молочные продукты. На этих молочных продуктах Кривенко и решил заработать.

Один из самых важных факторов успеха в розничной торговле, о котором чаще всего забывают начинающие предприниматели, — это стабильность поставок.

Именно эффективность логистики напрямую определяет выручку: даже расположенный на пересечении двух шоссе гипермаркет не сможет приносить хороший доход, если постоянно будет сталкиваться с перебоями в поставках.

В 2009 году Андрей Кривенко лично развозил товар по магазинам с помощью Peugeot супруги. Однако уже через несколько месяцев стало понятно, что багажника машины недостаточно, и компании пришлось арендовать первый грузовик.

Самый простой способ, как молодому бизнесу получить транспорт, если первоначальный капитал ограничен, — взять кредит в банке под залог приобретаемого автомобиля. Помимо приобретения транспорта через лизинговые программы также можно получать производственное оборудование или специализированную технику.

«Избёнка» смогла найти свой голубой океан, эффективно нейтрализовав сильные стороны крупных конкурентов. Кривенко сделал ставку на работу лишь с одной товарной категорией — молочные продукты. Идея заключалась в том, что у рядового городского потребителя практически нет возможности покупать натуральные фермерские товары. К такому выводу предприниматель пришел, когда неоднократно сталкивался со сложностями при покупке творога для маленькой дочки.

Как оказалось, небольшие фермерские ярмарки работают лишь по выходным, а на полках магазинов доминируют крупные бренды пастеризованного молока, срок годности которого нередко исчисляется месяцами. Кривенко увидел в этой несостыковке возможность для бизнеса и решил заняться торговлей молочными продуктами с небольшим сроком годности (3-5 дней), которые поставляются в магазин в день изготовления.

В поисках такого товара он начал искать поставщика среди небольших подмосковных производителей. Крупные розничные сети, наоборот, настороженно относятся к таким игрокам, считая, что они не всегда могут гарантировать стабильность объемов и качества поставок.

Вторым важным вопросом, который предстояло решить, стало оформление магазина. Поскольку финансовые возможности предпринимателя были ограничены, он сделал ставку на минимализм и простоту: фактически первая точка представляла собой небольшой стенд и холодильник для товара. Решение оказалось настолько удачным, что схожая концепция была взята за основу формата других «Избенок», которые до сих пор не выделяются ярким оформлением и не занимают более 20 кв. м площади.

Сложности начались в 2011 г., когда на успех компании обратили внимание конкуренты.

Во-первых, на рынок стали выходить новые сети с похожим позиционированием — «Пей молоко», «Подворье», «Хлеб и Молоко». Во-вторых, некоторые магазины, где раньше стояли холодильники «Избёнки», решили работать в этой нише самостоятельно. Например, по этой причине все «Избёнки» в своих магазинах закрыла сеть «Мяснов». В-третьих, к сегменту свежих молочных продуктов начали активнее присматриваться крупные федеральные сети. Например, «Азбука вкуса» начала продавать молоко со сроком хранения 72 часа. В «Ашанах» появились вендинговые молокоматы и «фермерские продукты». В результате открытый компанией голубой океан быстро стал «краснеть» из-за жестокой конкурентной борьбы.

При этом самая радикальная инновация проявилась не в расширении ассортимента, а в подходе к работе с товарными марками. Кривенко при запуске «ВкусВилла» решился на эксперимент и начал продавать почти все товары сети под ее собственным брендом. Для сравнения: доля товаров под собственной маркой в ассортименте других сетей очень редко превышает 30%. Ставка почти исключительно на собственный бренд была на первый взгляд очень рискованной, но полностью оправдала себя.

В таком решении, если хорошенько подумать, был не только риск, но и логика: у компании уже был опыт работы с небольшими производителями молока, которые не умели раскручивать собственные бренды, и теперь эту модель предстояло перенести на другие товарные категории.

Главная проблема в таком переходе — поиск дополнительных поставщиков, готовых соответствовать стандартам качества сети. Первые четыре «ВкусВилла» долгое время оставались «недоупакованными»: вместо планового ассортимента в 500-550 позиций на их полках было около 200 видов продуктов, 60 из которых — все та же «молочка». Найти поставщиков колбасы или хлеба с понятным составом оказалось сложнее, чем производителей натурального кефира или сметаны. При этом Андрей Кривенко осознанно усложнил себе задачу и поставил цель найти не менее двух поставщиков по каждому виду товаров, чтобы не оказаться заложником чьей-либо эксклюзивности.

В 2011 году мы поняли, что проект «Избёнка» исчерпал себя. К тому моменту мы открыли около 300 прилавков по продаже молочных продуктов и достигли потолка. Первые магазины «ВкусВилл» мы открыли в июне 2012 года, и это было правильным решением, так как «ВкусВилл» стал нашим локомотивом. Это гораздо более востребованный и понятный формат.

Что касается собственных торговых марок (СТМ), то, с одной стороны, выгода их очевидна: ты работаешь на своих условиях с производителем, не закладываешь средства на рекламу продукции. С другой —, продавая продукт под СТМ, ты полностью берешь на себя все репутационные риски. Если с продуктом что-то не так, в глазах покупателя виноват ты, а не производитель, так как именно ты гарантировал ему определенные ожидания от продукта и не выполнил их.

В нашем случае СТМ — это наша гарантия. Покупатели знают, насколько серьезно мы относимся к отбору производителей продукции, поэтому, если продукт попал на нашу полку, значит, ему можно доверять.

Выпуск СТМ как нельзя лучше подходит для пробы пера. Это хорошая возможность с наименьшими издержками попробовать свои силы, оценить спрос на продукцию, получить мнение о ней от покупателей. Работа с СТМ не требует каких-либо вложений со стороны производителя в рекламу и продвижение, все делает сеть.

Вторая сложность, которую принесла ставка исключительно на собственную марку, — необходимость постоянного контроля качества продуктов. Например, молоко во «ВкусВилле» одновременно поставляют четыре-пять компаний. Их продукция продается под единым брендом сети, и пользователь в случае покупки некачественного товара обвинит в этом именно магазин.

Специально за контролем качества поставляемой
на полки магазинов продукции в компании следит
группа из 40 технологов. Контроль организован в несколько этапов: сначала проверяется сырье и производство, затем готовый товар выборочно проверяется при доставке в распределительный центр, раз в месяц образцы сдаются в независимую лабораторию.

Источник