Что такое стратегия голубого океана маркетинг

«Караул! Мой океан становится алым!» — вот что часто волнует управленцев. Так начинается легендарная книга «Стратегия голубого океана», которая переведена на 43 языка, продана тиражом в 3,5 млн экземпляров и недавно вышла у нас «посвежевшей» — дополненной и обновленной.

Авторы книги взяли метафору алого и голубого океанов. Алые океаны — это та реальность, в которой все чаще приходится работать самым разным организациям, а голубые океаны символизируют собой бесконечные возможности, которые эти организации могут создать.

В этой статье поговорим о конкуренции и о том, как к ней рекомендуют относиться Чан Ким, один из самых известных в мире бизнес-консультантов, профессор и советник международных корпораций, и Рене Моборн, профессор кафедры стратегии и менеджмента INSEAD и эксперт по менеджменту.

Стратегия голубого океана

Цель стратегии голубого океана проста: пусть любая организация, большая или маленькая, молодая или матерая, научится создавать голубые океаны, получая максимум возможностей при минимуме риска.

Чтобы это сделать, нужно запомнить одну вещь. Не следует ставить конкуренцию во главу угла.

Слишком часто планы компании основываются на конкуренции. Да, безусловно, конкуренция становится жестче, издержки растут, а прибыль получить все сложнее. Но это не повод зацикливаться на «ближнем своем». Стратегия голубого океана ясно указывает: ориентация на конкуренцию очень часто мешает компании выйти из алых вод. В основу стратегии ложится конкуренция, а не ориентация на клиента. В результате компания озабочена только тем, как оторваться от соперников и правильно отреагировать на их шаги, вместо того чтобы искать способы повысить ценность своих товаров и услуг для покупателей — а это далеко не одно и то же.

Стратегия голубого океана свободна от оков конкуренции. Главное — уходить от конкуренции и создавать новые рынки, на которых вопрос борьбы с конкурентами просто не встает. Не нужно бесконечно делиться существующий спрос. Пора создавать новый.

Интересно, что подобный путь развития позволяет разрешить стратегический парадокс, не понаслышке знакомый многим компаниям: чем активнее борешься с конкурентами, чем старательнее пытаешься догнать их и перегнать, тем больше становишься на них похожим. Поэтому важно сосредотачиваться на новом, а не вечно оглядываться в поисках того, кто наступает вам на пятки.

Голубой океан Cirque du Soleil

Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний — экспортеров культуры. С ее работами успели познакомиться около 150 миллионов человек в трехстах с лишним городах мира. Менее чем через двадцать лет после своего появления Cirque du Soleil стал получать огромные прибыли. Ringling Bros. и Barnum & Bailey — бывшим мировым чемпионам цирковой индустрии — удалось достигнуть только спустя сто с лишним лет своего существования.

Этот рост примечателен еще и тем, что он произошел не в привлекательной, а в увядающей индустрии, где проведенный традиционный стратегический анализ указывал на ограниченные возможности роста. Власть поставщиков в лице звезд-исполнителей была столь же сильной, как и власть потребителей. Альтернативные виды развлечений — от разнообразных городских шоу и спортивных мероприятий до домашних забав, включая компьютерные игры, — все больше и больше уводили цирковую индустрию в тень. Отчасти поэтому цирковая индустрия постоянно теряла клиентов и, как следствие, падали выручка и доходы. Кроме того, группы по защите прав животных все чаще выступали против участия зверей в цирковых представлениях.

Cirque du Soleil победил не за счет переманивания клиентов из увядающей цирковой индустрии, исторически ориентированной на детей. Вместо этого они создали новый, незанятый участок рынка, свободный от конкурентов. Он был нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых и корпоративных клиентов, готовых заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того, чтобы увидеть новое, не имевшее аналогов представление.

Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново».

Креативность как точка роста

Одна из важных мыслей, которая есть в книге, касается стратегической креативности. Ее можно (и нужно) использовать постоянно, хотя многие компании боятся экспериментировать и делать что-то новое.

Креативность в искусстве или креативность в области научных открытий — явление распространенной (вспомните неземной красоты соборы Гауди или Марию Кюри с ее радием). А как насчет стратегической креативности, которая лежит в основе инновации ценностей, открывающей перед нами новые рынки? Например, Форд с его «моделью Т» (автомобилестроение), «Старбакс» (кофейни), Salesforce.com (ПО для управления информацией о клиентах). В каждой из историй успешного создания голубого океана можно найти следы креативности. И минимум заботы по поводу того, как идут дела у конкурентов.

Впереди всех нас ждут невероятные вызовы и потрясающие возможности. Те методы и инструменты, которые предлагают авторы, помогут вам достигать голубого океана, справляться с вызовами и создавать новые условия. В конце концов, стратегия нужна не только в бизнесе. Она нужна везде — в искусстве, в благотворительности и даже в управлении страной.

Источник

Стратегия голубого океана: практическое применение

Выбираемся на поверхность

и создаем себе нишу

Всем привет! Тема этой статьи — “как выбраться из океана конкуренции и создать себе новую рыночную нишу”. Для ее раскрытия я обращусь к книге Чан Кима и Рене Моборн “Стратегия голубого океана”.

В статье я кратко опишу основные аналитические инструменты, которые используются при построении Стратегии голубого океана.

Данная тема, к слову, сейчас очень актуальна — в том числе и для моей работы. Потому как сейчас я занимаюсь поиском “голубого океана” для одного из наших клиентов. Поэтому по горячим следам Вы можете задавать мне интересующие Вас вопросы.

Что это такое — стратегия голубого океана?

Итак, в общих чертах Стратегия голубого океана подразумевает под собой выведение компании из состояния конкурентного стресса и создание совершенно новой бизнес-модели.

«Причем тут голубой океан?» — спросите Вы. Тут проведена параллель со свободой и широтой океана, с “океаном новых возможностей”.

В алом океане — то есть на высококонкурентном рынке — конкуренция становится все напряженнее, борьба за кошелек клиента все ожесточеннее и возможность отличиться все тяжелее. Это значит, что и выживать становится все труднее.

А в голубом океане обстановка гораздо спокойнее. Стратегически мыслящие предприниматели обособляются от алого океана, уходят в сторону и придумывают нечто совершенно новое для своего бизнеса. И тогда они спокойно плывут по водам голубого океана, не испытывая стресса от конкуренции.

Какие инструменты пригодятся в океане?

Если Вы прибегнете к нижеописанным аналитическим инструментам и на основании полученных с их помощью результатов грамотно выстроите стратегию, Ваш бизнес сможет отказаться от борьбы за все уменьшающийся спрос на развитых рынках и создать растущий спрос на собственном новом рынке.

При разработке Стратегии голубого океана необходимо использовать следующие аналитические инструменты:

стратегическая канва;
модель четырех действий;
решетка “упразднить-снизить-повысить-создать”.

1. Стратегическая канва

Это инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана. С помощью стратегической канвы мы можем отобразить текущее состояние дел на рынке. Чтобы получить достоверный результат, необходимо качественно поработать над сбором информации.

На данном этапе Вам следует собрать максимально возможную информацию о конкурентах и их взаимодействию с клиентами. Эта информация поможет Вам увидеть и проанализировать следующее:

куда в большей степени инвестируют свои средства конкуренты;
каковы характеристики их продуктов (имеются в виду продукты-конкуренты Вашего);
что собой представляют их обслуживание и доставка;
какие предложения конкуренты делают для своих клиентов.

Для более удобного восприятия информации и для возможности ее дальнейшего анализа стоит изображать все в графической форме. По горизонтали стоит расположить факторы ценности, то есть факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли. А по вертикали отобразить уровень предложения компании в области каждого фактора.

Вот пример такого рисунка:

Шкала оценки по вертикали также может быть выражена и 10-бальной шкалой. Тут как Вам удобно.

Итак, построив так называемую “кривую ценности” мы наглядно видим состояние дел на рынке.

Далее мы проводим анализ этого состояния и пытаемся изменить канву своей компании в выигрышную сторону.

Здесь важно будет учитывать следующее: не стоит пытаться “прорваться” на рынке за счет предложения чуть большего, по сравнению с конкурентами, за меньшие деньги. Этот вариант является проигрышным, так как он не выведет компанию к неохваченному конкуренцией рыночному пространству.

Для фундаментального изменения канвы компании необходимо переориентироваться с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли.

То есть изучить другие (в отличие от решения, которое несет в себе Ваш продукт), альтернативные решения проблемы (боли) клиентов и попробовать добавить в свой продукт все самое лучшее из всех возможных альтернативных решений. А также попробовать охватить неклиентов своей отрасли путем добавления в свой продукт того необходимого, что им требуется.

Это позволит Вам реконструировать ценность продукта для покупателя.

2. Модель четырех действий

Данная модель задает направления для изменения Вашей существующей канвы.

Первое такое направление — это упразднение факторов, которые отрасль принимает, как само собой разумеющиеся. То есть здесь Вам необходимо будет отказаться от факторов, которые долгое время служили предметом конкуренции в нашей отрасли.

Второе необходимое направление — снижение показателей каких-либо существующих факторов. Вы должны выяснить, по какому (или каким) фактору Вы тратите много сил впустую, не получая отдачи от клиентов, и затем снизить его.

Третье направление — значительное повышение стандартов по сравнению с существующими в отрасли.

И четвертое — это создание новых факторов, которые еще не были отражены на канве. Вам необходимо создать новые ценности для клиентов. Соответственно, Вам нужно создать новый спрос и изменить ценообразование, принятое в отрасли Вашего бизнеса.

Таким образом, первые два направления для изменения канвы позволят Вам значительно сократить Ваши издержки по сравнению с конкурентами. А вторые два — повысят ценность Вашего предложения для клиентов и создадут новый спрос.

Когда будет проделана работа по этим направлениям развития канвы, стоит построить новую кривую ценности на той же канве и оценить новую “обстановку”, то есть сравнить результаты со “своей старой канвой” и с «канвой конкурентов».

Далее следует по каждому «разрыву» построить план конкретных действий. И об этом мы поговорим в следующем пункте.

3. Решетка “упразднить-снизить-повысить-создать”

Этот инструмент служит для дальнейшего развития модели четырех действий путем создания конкретных шагов по представленным выше направлениям.

То есть Вам следует прописать конкретные действия, которые должны быть выполнены, чтобы прийти к следующему:

К упразднению каких-либо факторов.

К созданию новых факторов.

Пока Вы не распишете эти пункты, Вам будет тяжело предпринять что-то стоящее.

Справились со всеми вышеописанными шагами? Пришло время проверить самих себя.

Для этого Вы должны:

определить, есть ли у Вашей стратегии фокус на конкретные факторы;
проверить различается ли Ваше предложение от предложения конкурентов;
убедиться в наличии яркого и привлекательного для клиента девиза.

Все на месте? Я Вас поздравляю! Значит, описанные мною аналитические инструменты помогли Вам провести анализ Вашей текущей стратегии и разработать новую.

Что-то не получилось? Ничего страшного! Необходимо просто уделить время и силы проработке данных шагов, и Ваш бизнес будет “на высоте”!

Источник

Голубой океан стратегия

Стратегия голубого океана – один из возможных вариантов стратегии развития компании сформулированный К. Чаном и Р. Моборном.

Суть стратегии «голубого океана» в создании нового продукта, формировании не существовавшего ранее спроса, нового рынка, где практически отсутствуют конкуренты. Под «голубым океаном» понимается как раз новый неконкурентный рынок.

Стратегия голубого океана – это отражение взглядов авторов на подход к маркетинговой стратегии развития компании с позиции творчества, а не войны – прямой конкуренции с бесчисленным количеством производителей схожих или аналогичных продуктов.

Концепция «голубого океана» предполагает непременную успешность любого проекта, бизнеса, если у него присутствуют две черты:

проект или бизнес должны создавать инновацию ценности для потребителя, не просто выгоду или ценность. Новая ценность создается для потребителей с помощью инновационных товаров, инновационных методах их производства и принципиально новых способов продажи, которые рынок ранее никогда не предлагал;
проект или бизнес должны иметь низкие расходы, которые обусловленны тем, что инновационный продукт не требует капитальных затрат, большого числа рабочих, расходов на продвижение и проч. То есть, снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в отрасли.

Авторы стратегии изложили теорию «голубого океана» в книге «Стратегия голубого океана» ISBN 5-98293-0774. В аннотации к книге авторы кратко и емко описывают суть стратегии: «Стратегия голубого океана – это о том, как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов «

Источник