Этапы стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана: практическое применение

Выбираемся на поверхность

и создаем себе нишу

Всем привет! Тема этой статьи — “как выбраться из океана конкуренции и создать себе новую рыночную нишу”. Для ее раскрытия я обращусь к книге Чан Кима и Рене Моборн “Стратегия голубого океана”.

В статье я кратко опишу основные аналитические инструменты, которые используются при построении Стратегии голубого океана.

Данная тема, к слову, сейчас очень актуальна — в том числе и для моей работы. Потому как сейчас я занимаюсь поиском “голубого океана” для одного из наших клиентов. Поэтому по горячим следам Вы можете задавать мне интересующие Вас вопросы.

Что это такое — стратегия голубого океана?

Итак, в общих чертах Стратегия голубого океана подразумевает под собой выведение компании из состояния конкурентного стресса и создание совершенно новой бизнес-модели.

«Причем тут голубой океан?» — спросите Вы. Тут проведена параллель со свободой и широтой океана, с “океаном новых возможностей”.

В алом океане — то есть на высококонкурентном рынке — конкуренция становится все напряженнее, борьба за кошелек клиента все ожесточеннее и возможность отличиться все тяжелее. Это значит, что и выживать становится все труднее.

А в голубом океане обстановка гораздо спокойнее. Стратегически мыслящие предприниматели обособляются от алого океана, уходят в сторону и придумывают нечто совершенно новое для своего бизнеса. И тогда они спокойно плывут по водам голубого океана, не испытывая стресса от конкуренции.

Какие инструменты пригодятся в океане?

Если Вы прибегнете к нижеописанным аналитическим инструментам и на основании полученных с их помощью результатов грамотно выстроите стратегию, Ваш бизнес сможет отказаться от борьбы за все уменьшающийся спрос на развитых рынках и создать растущий спрос на собственном новом рынке.

При разработке Стратегии голубого океана необходимо использовать следующие аналитические инструменты:

• стратегическая канва;
• модель четырех действий;
• решетка “упразднить-снизить-повысить-создать”.

1. Стратегическая канва

Это инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана. С помощью стратегической канвы мы можем отобразить текущее состояние дел на рынке. Чтобы получить достоверный результат, необходимо качественно поработать над сбором информации.

На данном этапе Вам следует собрать максимально возможную информацию о конкурентах и их взаимодействию с клиентами. Эта информация поможет Вам увидеть и проанализировать следующее:

• куда в большей степени инвестируют свои средства конкуренты;
• каковы характеристики их продуктов (имеются в виду продукты-конкуренты Вашего);
• что собой представляют их обслуживание и доставка;
• какие предложения конкуренты делают для своих клиентов.

Для более удобного восприятия информации и для возможности ее дальнейшего анализа стоит изображать все в графической форме. По горизонтали стоит расположить факторы ценности, то есть факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли. А по вертикали отобразить уровень предложения компании в области каждого фактора.

Вот пример такого рисунка:

Шкала оценки по вертикали также может быть выражена и 10-бальной шкалой. Тут как Вам удобно.

Итак, построив так называемую “кривую ценности” мы наглядно видим состояние дел на рынке.

Далее мы проводим анализ этого состояния и пытаемся изменить канву своей компании в выигрышную сторону.

Здесь важно будет учитывать следующее: не стоит пытаться “прорваться” на рынке за счет предложения чуть большего, по сравнению с конкурентами, за меньшие деньги. Этот вариант является проигрышным, так как он не выведет компанию к неохваченному конкуренцией рыночному пространству.

Для фундаментального изменения канвы компании необходимо переориентироваться с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли.

То есть изучить другие (в отличие от решения, которое несет в себе Ваш продукт), альтернативные решения проблемы (боли) клиентов и попробовать добавить в свой продукт все самое лучшее из всех возможных альтернативных решений. А также попробовать охватить неклиентов своей отрасли путем добавления в свой продукт того необходимого, что им требуется.

Это позволит Вам реконструировать ценность продукта для покупателя.

2. Модель четырех действий

Данная модель задает направления для изменения Вашей существующей канвы.

Первое такое направление — это упразднение факторов, которые отрасль принимает, как само собой разумеющиеся. То есть здесь Вам необходимо будет отказаться от факторов, которые долгое время служили предметом конкуренции в нашей отрасли.

Второе необходимое направление — снижение показателей каких-либо существующих факторов. Вы должны выяснить, по какому (или каким) фактору Вы тратите много сил впустую, не получая отдачи от клиентов, и затем снизить его.

Третье направление — значительное повышение стандартов по сравнению с существующими в отрасли.

И четвертое — это создание новых факторов, которые еще не были отражены на канве. Вам необходимо создать новые ценности для клиентов. Соответственно, Вам нужно создать новый спрос и изменить ценообразование, принятое в отрасли Вашего бизнеса.

Таким образом, первые два направления для изменения канвы позволят Вам значительно сократить Ваши издержки по сравнению с конкурентами. А вторые два — повысят ценность Вашего предложения для клиентов и создадут новый спрос.

Когда будет проделана работа по этим направлениям развития канвы, стоит построить новую кривую ценности на той же канве и оценить новую “обстановку”, то есть сравнить результаты со “своей старой канвой” и с «канвой конкурентов».

Далее следует по каждому «разрыву» построить план конкретных действий. И об этом мы поговорим в следующем пункте.

3. Решетка “упразднить-снизить-повысить-создать”

Этот инструмент служит для дальнейшего развития модели четырех действий путем создания конкретных шагов по представленным выше направлениям.

То есть Вам следует прописать конкретные действия, которые должны быть выполнены, чтобы прийти к следующему:

К упразднению каких-либо факторов.

К созданию новых факторов.

Пока Вы не распишете эти пункты, Вам будет тяжело предпринять что-то стоящее.

Справились со всеми вышеописанными шагами? Пришло время проверить самих себя.

Для этого Вы должны:

• определить, есть ли у Вашей стратегии фокус на конкретные факторы;
• проверить различается ли Ваше предложение от предложения конкурентов;
• убедиться в наличии яркого и привлекательного для клиента девиза.

Все на месте? Я Вас поздравляю! Значит, описанные мною аналитические инструменты помогли Вам провести анализ Вашей текущей стратегии и разработать новую.

Что-то не получилось? Ничего страшного! Необходимо просто уделить время и силы проработке данных шагов, и Ваш бизнес будет “на высоте”!

Источник

Способы применения стратегии голубого океана

В чем главная сложность любого бизнеса? Конкуренция. Как бы хорошо ни развивалась компания, она обязана держать руку на пульсе и отслеживать деятельность конкурентов. В противном случае можно не заметить, как теряются позиции и проиграть борьбу, закрыв бизнес.

Успешное развитие дела без долгосрочных планов и анализа ситуации на рынке возможно только в одном случае: если направлением деятельности занимаетесь только вы. И при этом оно крайне востребовано у населения. Тогда вы можете устанавливать любые цены, назначать любые сроки доставки, не заботиться о программе лояльности и качестве самого товара. Вы сможете себе это позволить, потому что у клиента нет выбора. Ему не к кому больше идти, а купить товар необходимо.

Как вы понимаете, на нынешнем рынке эта ситуация произойдёт с вероятностью 0%. Многое придумано до нас, а новые товары и услуги очень быстро начинают создавать или оказывать несколько компаний.

Выхода нет — нужно отслеживать деятельность конкурентов, быть всегда на шаг впереди и заботиться о том, чтобы клиенты выбрали вас.

Что обычно закладывается в понятие «быть на шаг впереди конкурента»? Два главных способа, которыми пользуются предприниматели: снижают цены и стараются «взять» объемом продаж.

Что из этого выходит: минимальная наценка, из-за чего приходится снижать качество сервиса и переставать вкладываться в развитие компании. Быстро достигается «потолок» в производственных мощностях. То есть такой подход гарантирует максимальную загрузку с минимальной отдачей.

И бизнес постоянно находится под угрозой. Ведь в любой момент на рынок может прийти новый игрок, у которого есть средства на лучший сервис. И даже более высокие цены не станут преградой для покупателей сделать выбор в его пользу.

Как же работать в условиях жёсткой конкуренции, чтобы не просто оставаться на плаву, а уверенно развиваться и захватывать новые доли рынка?

Предлагаем рассмотреть стратегию голубого океана и применить ее в своём бизнесе.

Возможно, вас также заинтересует материал по работе с возражениями.

История появления стратегии голубого океана

Стратегию голубого океана впервые предложили и описали в одноименной книге В. Чан Ким и Рене Моборн в 2005 году.

По замыслу авторов бизнесу не нужен уникальный товар или услуга. (Уникальный — в том смысле, что на рынке вообще нет схожих продуктов.)

Достаточно представить те же товары, что предлагают ваши конкуренты, под другим углом, закрыть те потребности и боли, которые не закрывают другие представители рынка.

Сами авторы описывают это решение, как возможность «создать и покорить неосвоенные рыночные пространства, где отсутствует конкуренция». Звучит интересно? Давайте разберёмся, что именно это означает.

По определению, голубой океан — это те предложения, которые вы создали сами (и удовлетворили на них спрос). Он свободен от конкуренции, вы сами задаёте на нем правила, ведь вы создали эту область. Особенность такого подхода состоит в том, что вы можете предлагать абсолютно тот же товар, что массово представлен на рынке, но позаботиться о том, чтобы он удовлетворял незакрытую никем ранее потребность покупателя.

Неоспоримое преимущество стратегии: возможность диктовать свои правила, создавать отрасли и устанавливать границы. Ниша, которую создаёте вы, долгое время принадлежит только вам. Она может изжить себя через какое-то время, вам на смену может попытаться прийти конкурент. Но если вы качественно закрываете особые потребности своих покупателей, ваш бизнес будет устойчивым и получать большую прибыль — ведь вы создали голубой океан — создали новое направление в реализации продукта.

Давайте разберём пример.

Компания Apple вышла на рынок, производя компьютеры. Этот товар уже успешно выпускался ранее и имел явного лидера — IBM.

Но Apple не стала делать акцент на производственных мощностях товара (хотя они тоже были отличные), а сфокусировала внимание потребителя на том, насколько привлекателен дизайн их продукции: он стильный, лаконичный и даёт покупателю новый статус.

Эту потребность до сих пор никто не смог закрыть лучше, чем Apple.

Выделившись на рынке именно с такой подачей, компания и по сей день крайне успешна в продажах и получает колоссальные прибыли.

В противовес голубому океану авторы книги обозначили алый океан.

В нем бизнесмены выбирают соревнование в демпинге цен и постоянной битве среди одинаковых условий. Эта область называется алой, так как «кровит» от вечного столкновения компаний. В ней невозможна крупная прибыль и качественный регулярный рост. Это постоянные попытки выжить.

Именно поэтому мы предлагаем ещё детальнее ознакомиться со стратегией голубого океана. Чтобы применить ее в своей компании и прийти к стабильному росту без надрывов.

Суть стратегии

В основу книги «Стратегия голубого океана» заложено исследование специфики работы компаний более, чем в 30 отраслях за последние 100 лет. Цель исследования, длившегося более 10 лет, — выявить факторы, которые использовали компании, создавшие свой голубой океан. При этом авторы четко отделяли и не включали в список компании, которым удалось выжить в жестокой конкурентной борьбе случайным образом.

Они разбирали примеры работы бизнесов, которые не делали ставку только на инновациях, а работали над своими ценностями. При этом им удавалось сохранять баланс между донесением ценностей и созданием инноваций. Таким образом компании росли благодаря технологичным достижениям и сохранению близкого контакта с покупателями (они удовлетворяли не только спрос на улучшение качества, но и закрывали нестандартные запросы).

Стратегии алого океана:

1. Постоянная конкурентная борьба в существующей нише
2. Отработка уже существующего спроса
3. Снижение качества из-за ограниченной прибыли
4. Стратегия работы адаптируется к нераскрытой уникальности и низким затратам

Стратегии голубого океана:

1. Создание нового пространства на рынке
2. Отсутствие конкурентов
3. Создание нового спроса
4. Стратегия работы нацелена на раскрытие ценностей и сбалансированно низкие затраты

Почему данная стратегия столь популярна среди бизнесменов?

Причина популярности стратегии заключается в том, что она как глоток свежего воздуха в ведении бизнеса. Очень легко попасться в ловушку и начать работать, как большинство предпринимателей: снижая цены и набирая максимальный объем работы. При этом оставаясь в минимальной прибыли.

Стратегия голубого океана позволяет перейти на другие рельсы: у компании есть своя категория потребителей, за их внимание не нужно биться «до крови», есть средства и возможности придумывать инновации и оставаться в большом плюсе.

Этот подход к бизнесу не проще, чем классический. Он просто другой. Приносит больше удовольствия, позволяет не закапываться в мелкой работе и не упираться в потолок из-за роста.

Как успешно применять теорию голубого океана в бизнесе?

Мы разберем разные подходы, которые помогут обнаружить голубой океан для вашей компании. Каждый из них сосредоточен на умении видеть шире, не зацикливаться одной стратегии и понимать, чего хотят ваши покупатели.

Способ 1. Анализировать схожие ниши

Представьте, у вас намечается выходной. Планов еще нет и вы думаете, чем заняться. Сходить в кино, встретиться с друзьями в кафе или никуда не ходить, заказав обед на дом. Как видите, решений для одной ситуации может быть несколько и каждое из них не похоже на другое. Они представляют смежные отрасли.

Еще пример: клиент не всегда выбирает кофе среди разных производителей. Он может выбрать чай, воду с лимоном, травяной настой.

Отслеживайте разные способы решений ваших клиентов и пробуйте предлагать им вариативность.

Способ 2. Анализировать стратегические группы в отрасли

Часто компании соревнуются с конкурентами той же ниши. Например, автомобильные марки премиум-класса пытаются выделиться среди платежеспособной аудитории.

Попробуйте подумать, какие решения влияют на людей, которые не находятся в вашей группе сейчас, но могут туда перейти. С низкого уровня на средний, со среднего — на высокий.

Способ 3. Анализировать цепочки покупателей

Нужно понимать, что покупатель вашего товара не всегда будет его пользователем. Что можно предложить человеку, для которого этот товар приобретается?

Как выглядит цепочка покупателей в вашей сфере?

На какое звено вы нацелены?

Если бы вы были нацелены на другое звено цепочки, что вы могли предложить этим людям?

Яркий пример: производитель инсулина Novo Nordisk изменил нацеленность с врачей на людей, страдающих диабетом. Он выпустил укол с инсулином в виде ручки. Его было легко использовать самостоятельно, даже находясь не дома. А раньше это было большой сложностью для потребителей.

Способ 4. Анализировать сопутствующие товары и услуги

Практически к каждому товару и услуге есть возможность предложить что-то сопутствующее — что-то, что упростит процесс потребления и создаст комплексное решение.

Например, человек скорее выберет фитнес-зал, где есть душевые кабины, фен, кулер с водой, удобная парковка, возможность оставить ребенка под присмотром в детской комнате бесплатно или за минимальную плату. Ему не нужны только тренажеры, он хочет получить комфорт от всего процесса тренировки от подъезда к зданию и заканчивая выходом из него.

Подумайте, что происходит до, во время и после потребления вашей услуги?

Какие в этом процессе слабые места?

Можете ли вы предложить дополнительные возможности для клиентов, чтобы их усилить?

Способ 5. Анализировать функциональные и эмоциональные факторы покупателей

Не всегда нужно усиливать функциональность товара, если она и так на высоком уровне. Можно затронуть эмоциональную составляющую его потребления. Как, например, «Starbucks» продает не только кофе, как товар, но и атмосферу, в которой так уютно провести время наедине, с друзьями или просто поработать в кофейне.

Какой из факторов — эмоциональный или функциональный — доминирует в вашей сфере?

Какие эмоциональные или функциональные факторы можно добавить, чтобы создать полноценное предложение?

Способ 6. Каким будет ваш бизнес?

Подумайте, как будет развиваться ваша компания? Какие тренды могут повлиять на ее развитие? Зная о них, какие сейчас изменения вы можете сделать в стратегии развития?

Примеры успешного внедрения стратегии голубого океана:

CIRQUE DU SOLEIL

До появления Цирк дю Солей — эта ниша была умирающей. Детей все меньше водили в цирк, защитники животных все больше прикладывали усилий для закрытия цирков и долю рынка уверенно отнимали другие виды развлечений. Цирк дю Солей не стал лидером в умирающей отрасли, а создал в ней голубой океан. Исключил из программы номера с животными, добавил инновации и привлек взрослую аудиторию. По сей день он считается полноправным лидером в своей области.

Canon

Canon создала голубой океан в области производства копировальных аппаратов, сместив фокус на другую целевую аудиторию. До Canon производители продавали габаритные принтеры, которые работали долго и не требовали сложного обслуживания. Они были нацелены на офисных менеджеров по закупкам.

Canon произвела товар для тех сотрудников, которые непосредственно пользуются этими принтерами — секретарей. И дала возможность установить принтер в любом доме, создав компактную версию с простым управлением.

Ford T

До появления автомобиля, выпущенного Генри Фордом, машинопроизводство было совсем слабо развитой сферой. Каждый автомобиль собирался вручную под индивидуальный заказ. И оттого стоил в два раза дороже, чем средний годовой доход семьи.

В 1908 году компания Форд выпустила универсальный долговечный автомобиль по очень привлекательной цене. Первая модель продавалась за 850 долларов — в 2 раза дешевле, чем автомобили до этого. А в 1924 году его цена упала до 240 долларов.

Генри Форду удалось создать голубой океан. Его решением стало производство автомобилей на конвейере. Он организовал процесс так, что за каждый этап отвечал отдельный человек. Он мог даже не иметь квалификации. Это помогло сократить трудозатраты на 60% и снизить цену товара, сделав ее доступной каждому.

Как результат, автомобили Форда заменили конные экипажи.

iTunes

Компания Apple создала голубой океан в цифровой музыке. Apple подписала договор с пятью главными звукозаписывающими компаниями, и решила один из важных запросов слушателей. В 1990-х годах им приходилось покупать целый CD-диск с песнями, когда они хотели слушать только одну-две. К тому же пользователи получили возможность слушать песни онлайн.

Это решило важный вопрос и для компаний — пользователи стали покупать музыку, а не скачивать ее пиратскими способами.

Ловушки голубого океана

Это стратегии или мышление, которые останавливают развитие компании. Предлагаем прочитать их и запомнить. Если вы заметите хотя бы одну из ловушек в подходе к вашей работе, как можно скорее заменяйте ее на противоположную.

• Для создания голубого океана нужно выйти за пределы существующих границ работы компании и это большой риск. На самом деле создать голубой океан можно в центре существующей деятельности компании.
• Нужно создать абсолютно новый товар на рынке, чтобы выйти в голубой океан. Это необязательно. Нужно предлагать рынку инновации ценности. Тот же Старбакс продает кофе. Это не уникальная новинка, но преподнесена так, что раскрывает большую ценность.
• Создать голубой океан могут только первые игроки, пришедшие в эту сферу рынка. Нет, Apple не производила компьютеры и смартфоны первой, но смогла соединить инновации и ценность.
• Найдя голубой океан, можно не заявлять о себе на рынке ярко. Нет, эта стратегия не исключает работы над рекламой и маркетингом. Она дополняет предыдущие шаги развития.

Мы разобрали, что такое голубой океан, какими путями его можно создать и к какому результату он может привести. Создание голубого океана может занять немало времени, но четкие планомерные шаги выведут компанию из битвы в алом океане и приведут к повышению дохода, узнаваемости и возможности качественного развития.

Вывод

Стратегия голубого океана учит мыслить глобальнее, расширять обзор на онлайн или офлайн бизнес. Она предлагает перемещать фокус внимания на новых клиентов, смежные ниши, создавать из одной услуги целый комплекс.

Мы предлагаем вам освоить стратегию и с ее помощью найти новые пути развития вашей компании. Этот подход помог десяткам компаний выйти на уровень мирового признания и закрепиться на нем.

Источник