У чан кима рене моборна стратегия голубого океана

Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» — краткое содержание

Книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» представляет собой уникальную работу, посвящённую стратегии бизнеса. Она наглядно описывает высокую прибыльность и стремительное развитие компаний, способных генерировать эффективные бизнес-идеи посредством создания несуществующего ранее спроса на новом рынке (он и называется «голубым океаном»), на котором практически нет конкуренции. Такая стратегия позволяет избежать конкуренции на малоприбыльных рынках (они называются «красным океаном»).

В основу книги положены пятнадцатилетние исследования, а в качестве примеров авторы приводят 150 продуктивных стратегий, применяемых уже 120 лет в 30 отраслях. Именно эти стратегии и сделали общую стратегию «голубого океана» реальной.

Об авторах

Рене Моборн является почтенным научным сотрудником и профессором стратегии и менеджмента вышеназванного «INSEAD», членом Всемирного экономического форума и автором ряда работ на тему менеджмента в международных компаниях.

Теперь давайте поговорим о самой книге.

Краткое содержание книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

Книга состоит из предисловия, раздела благодарностей авторов, трёх больших частей, включающих девять глав в общей сложности, раздела приложений и примечаний, библиографического списка и блока, посвящённого авторам.

Ниже мы приводим несколько интересных идей из книги Чана Кима и Рене Моборна.

Создание «голубых океанов»

Создание «голубых океанов» можно проиллюстрировать на примере знаменитого циркового шоу «Cirque du Soleil». Изначально компания решила не конкурировать с обычными цирковыми шоу, а принялась за создание незанятого рыночного сегмента, на котором не было конкуренции. Рынок был направлен на новую целевую аудиторию. Успех цирка обусловлен тем, что его организаторы поняли: для побед в перспективе необходимо избавиться от конкуренции.

От компании и отрасли к стратегическому шагу

Стратегический шаг представляет собой комплекс решений и действий руководящего аппарата, направленных на разработку крупного бизнес-предложения, способного сформировать новый рынок.

Не бывает компаний, которые были бы успешными постоянно. Но стратегические шаги, результатом которых стало создание «голубых океанов» и появление новых траекторий стремительного увеличения прибыли, удивительно похожи друг на друга.

Победители и неудачники в сфере создания «голубых океанов» отличаются тем, что у каждого из них разный подход к стратегии. Те, кто застрял в «красном океане», использовали традиционный подход в надежде обогнать конкурентов и занять удобную оборонительную позицию в тех условиях, которые сложились на рынке. Те же, кто создал «голубые океаны», не ориентировались на других игроков отрасли – они действовали по иной стратегии, называемой инновацией ценности, согласно которой и на инновации, и на ценности делается равный упор.

Реконструкция границ рынка

Первым принципом стратегии «голубого океана» является реконструкция рыночных границ, направленная на выход из мира конкуренции и создания новой отрасли. И, проводя свои изучения, авторы сумели выявить конкретные паттерны процесса создания «голубых океанов», а именно: шесть путей реконструкции рынков.

Первый путь состоит в том, что необходимо изучить альтернативные отрасли. Второй путь состоит в том, чтобы изучить стратегические группы отрасли. Третий путь направлен на рассмотрение покупательской цепочки. Согласно четвёртому пути, необходимо изучить дополнительные услуги и продукты. Пятый путь указывает на анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара для потребителей. И шестой путь призывает всмотреться в завтрашний день.

Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Данный принцип можно назвать главным, когда речь идёт об уменьшении риска, который связан с планированием. Он отличается разработкой альтернативного подхода к существующему стратегическому планированию, согласно которому создаётся, в первую очередь, стратегическая канва. Такой подход приводит к появлению стратегий, раскрывающих творческий потенциал работников и помогающих организации рассмотреть «голубые океаны».

Создание стратегической канвы включает в себя четыре шага:

• Визуальное пробуждение
• Визуальное исследование
• Визуальная ярмарка стратегий
• Визуальная коммуникация

Выход за пределы существующего спроса

Этот принцип позволяет максимально увеличить размер создаваемого «голубого океана», что является ключевым моментом в достижении инновации ценности. Для получения успешного результата, необходимо преодолеть две традиционных стратегических практики – фокусирование внимания на уже имеющейся клиентской базе и стремление к максимальной сегментации, позволяющее приспособиться к различиям среди клиентов.

Соблюдение правильной стратегической последовательности

После того как изучены пути создания «голубых океанов», разработана стратегическая канва, формирующая будущую стратегию, и определены способы привлечения максимального количества потребителей можно приступать к созданию эффективной бизнес-модели. Её основой является правильная стратегическая последовательность, выражающаяся в полезности продукта для покупателя, цене, издержке и внедрении.

Преодоление основных организационных препятствий

Компании должны преодолеть четыре основных препятствия.

Первое – это внутренний диссонанс сотрудников. Работники должны быть убеждены в том, что стратегическая перемена правильна и необходима.

Второе препятствие состоит в ограниченности ресурсов. Чем более серьёзны перемены в компании, тем больше ресурсов необходимо для их осуществления.

Третье препятствие заключается в мотивации. Требуется понимать, как могут быть быстро и чётко мотивированы ключевые действующие лица на изменение сложившейся ситуации.

И четвёртое препятствие – это политические интриги. Здесь следует учитывать отношение чиновников и высокопоставленных лиц к инновациям в бизнесе.

Каждый конкретный случай может отличаться своей степенью сложности, однако множество компаний сталкивается на практике лишь с некоторыми из препятствий. Тем не менее, просто необходимо уметь справляться со всеми этими трудностями, чтобы обеспечить снижение организационного риска.

Выстраивание процесса воплощения в стратегию

Организация является не только топ-менеджментом и руководством среднего звена. Лишь когда весь штат объединён вокруг стратегии и разделяет её в любых ситуациях, компания может выделиться среди конкурентов.

Процесс реализации должен быть изначально встроен в стратегию – это обеспечивает веру и преданность сотрудников, а также мотивирует их к добровольному сотрудничеству. Только справедливый процесс может быть главной переменной, указывающей на отличие успешных стратегических шагов в продвижении к «голубому океану» от неуспешных. Завися от того, имеется ли справедливый процесс, действия организации приводят к успеху или поражению.

Заключение

Создание «голубых океанов» является не единовременным достижением, а динамичным процессом. Если компания создаёт «голубой океан», в какой-то момент времени на её пути обязательно появятся имитаторы. И вопрос заключается в том, когда именно они появятся? Другими словами, насколько сложна стратегия «голубого океана» для подражания? С достижением успеха организацией и её первыми подражателями в «голубой океан» вливаются новые игроки.

И здесь возникает следующий вопрос: когда организация должна создавать новый «голубой океан»? Для того чтобы избежать конкуренции вы должны заниматься мониторингом кривых ценности на стратегической канве. Момент, когда кривая ценности вашей компании сливается с кривой ценности конкурентов, является показателем того, что следует создавать новый «голубой океан».

Источник

У чан кима рене моборна стратегия голубого океана

Друзьям и родным, которые наполняют смыслом наши миры

Вы держите в руках книгу о конкуренции и инновациях. Точнее, о том, как при помощи инноваций вырваться из жесткой конкурентной схватки. И хотя авторы говорят о необходимости изобретения кардинально новых ходов в бизнесе, основная идея книги не является чем-то абсолютно новым. В свое время Джек Траут ввел понятие дифференцирования, развивая идеи Майкла Портера на тему конкуренции и позиционирования. Авторы «Стратегии голубого океана» продолжили их раскрывать.

В алых океанах самое важное – это умение плыть, обгоняя своих конкурентов. Алые океаны никогда не утратят своего значения и останутся фактором деловой жизни. Но когда предложение начинает превышать спрос, бороться за долю рынка хоть и необходимо, но уже недостаточно для того, чтобы поддерживать устойчивый рост. Компаниям следует выйти за рамки конкуренции. Чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, им необходимо создавать голубые океаны.

На конкурентных рынках (в алых океанах) все настолько похожи друг на друга – товары и услуги, методы продвижения и т. д., – что потребителю трудно идентифицировать ту или иную компанию. Все чаще выбор делается по принципу «у кого дешевле».

Голубые океаны – это новые рынки или свободные ниши на существующих рынках. Найдя такую нишу, компании уже не приходится выбирать, заманивать покупателя низкой ценой или предлагать ему дополнительный сервис. Она делает высокоценностное предложение и может, соответственно, запросить высокую цену.

Складывается впечатление, что поиск голубого океана – это и есть главное и единственное, что нужно сделать. Вот найдешь голубой океан, и все, жизнь удалась. Но все не так просто. Как только вы его отыщете, он сразу начнет окрашиваться в красный цвет. Авторы говорят о поиске не занятой пока (!) рыночной ниши. Если вы окажетесь в ней первыми, то будете иметь преимущество перед теми, кто последует за вами. Речь идет о завоевании новых территорий и стремлении удержать их. То есть все о той же конкурентной борьбе. По сути, голубой океан остается таковым до тех пор, пока его никто не нашел.

Эта книга переведена на 43 языка и издана тиражом более 3,5 миллиона копий! Что же сделало ее столь популярной?

Во-первых, авторы предлагают неплохой инструментарий для разработки инновационной стратегии.

Во-вторых, в книге много интересных, жизненных примеров, которые очень хорошо иллюстрируют ее основные идеи.

В-третьих, книга написана доступным языком и легко читается.

Подытоживая вышесказанное, хочу отметить, что книга будет интересна и полезна тем руководителям и маркетологам, кто понимает важность инноваций, но испытывает трудности в их поиске и внедрении.

Караул! Мой океан становится алым!

«Караул! Мой океан становится алым!» – вот что часто волнует управленцев во всем мире, будь то менеджеры компаний, главы некоммерческих организаций или крупные государственные чиновники. Все чаще они оказываются в ситуации, когда вокруг плещется океан жестокой конкуренции, из которого надо как-то выбираться. У бизнеса падает доходность или ожесточилась конкуренция, и производимый штучный товар теперь приходится ставить на поток, да еще и поднимать цены. Или предстоит объявить сотрудникам, что повышения зарплат не будет. Так или иначе, ситуация неприятная. И все же она знакома очень и очень многим.

Как решить возникшую проблему? В этом вам помогут уроки, инструменты и методики книги «Стратегия голубого океана» – и неважно, в какой отрасли или в каком секторе экономики вы работаете. Вы узнаете, как выбраться из алого океана жестокой конкуренции в голубые воды рынков, где конкурентов нет, зато есть новый спрос и все возможности для устойчивого развития и наращивания прибыли.

Метафору алого и голубого океанов мы выбрали потому, что алые океаны – это та реальность, в которой все чаще приходится работать самым разным организациям, а голубые океаны символизируют собой бесконечные возможности, которые эти организации могут создать, если внимательно присмотрятся к истории своей отрасли с самых первых ее дней. Первое издание книги мы подготовили десять лет назад. Оно разошлось тиражом в 3,5 миллиона экземпляров и стало бестселлером на пяти континентах. Нашу книгу перевели на 43 языка – своеобразный рекорд. Термин «голубой океан» прочно вошел в язык бизнеса. Стратегии голубого океана посвящено более 4000 статей и постов в блогах по всему миру, и каждый день появляются новые.

Это захватывающее чтение. Владельцы небольших бизнесов и простые люди со всего света пишут о том, как наша книга изменила их взгляды на жизнь и помогла добиться профессионального успеха на совершенно новом уровне. Топ-менеджеры рассказывают, как стратегия голубого океана помогла им прозреть, вывела их бизнес из алого океана и создала абсолютно новые области спроса. Пишут и облеченные властью чиновники, воспользовавшиеся стратегией голубого океана для того, чтобы совершить быстрые и значительные перемены с минимальными затратами в самых разных социально важных областях – повысить качество жизни в деревне и в городе, укрепить внутреннюю и внешнюю безопасность, переформатировать федеральные и региональные подразделения .

Мы обратились к организациям, которые использовали идеи, изложенные в первом издании «Стратегии голубого океана», со многими поработали напрямую, изучили пути, которые они прошли, вооружившись нашими идеями, и многому у них научились. Основные вопросы, которыми они задавались при реализации стратегии голубого океана, были следующими. Как объединить всю деятельность компании вокруг стратегии голубого океана? Что делать, если голубой океан станет алым? Как удержаться и не поддаться влиянию «алого мышления» – мы называем это «ловушками алого океана», – которое притягивает даже тех, кто реализует стратегию голубого океана? Именно эти вопросы и побудили нас подготовить новое, дополненное издание. В предисловии к нему мы прежде всего расскажем, что в нем появилось нового, а затем кратко обрисуем ключевые, отличительные черты стратегии голубого океана и объясним, почему мы считаем, что сегодня она нужна и важна как никогда.

Что нового появилось в этом издании?

Мы дописали две новые главы, а всего книга стала больше примерно на треть. Ниже перечислены основные сложности и проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, и вот что мы об этом пишем.

Источник

Голубой океан: 15 примеров + 3 стратегии + 5 шагов для создания

Стратегия голубого океана – открытие новых продуктов и направлений рынка, вместо конкурирования в уже имеющихся.

В широкие круги понятие данной стратегии вошло в 2005 году, когда была издана одноименная книга Ким Чана и Рене Моборна (ссылка в конце статьи).

Кстати, в США существует целый Институт стратегии голубого океана, который исследует результативность применения данной стратегии в различных отраслях. Однако в России данное направление не столь развито, и компании предпочитают включаться в конкурентную борьбу.

Начнем с теории

Ну что же, первым делом расскажу Вам азы стратегии, а уже потом мы приступим к практике – сделаем из Вашего бизнеса настоящую ракету.

1. Виды океанов

Как Вы уже поняли, под океанами подразумеваются рынки. И начну с того, что помимо голубого океана существует еще и алый.

Голубой океан	Алый или красный океан
Полностью или относительно свободное от конкуренции пространство. Например, малоразвитые или еще несуществующие отрасли, где компания может развиваться и чувствовать себя комфортно. Это место для новых возможностей, формирования потребительского спроса и получения сверхприбыли, как первопроходца	Сформированный рынок с высокой конкуренцией, поделенный между игроками, где каждая новая компания – продавец воспринимается негативно. На рынке продукт востребован и есть люди, желающие его купить. Только вот число желающих продать – велико, поэтому нужно постоянно прилагать усилия для отстройки от конкурентов

Вообще данные понятия достаточно условные и сформировались они как иллюстрация представления о том, что мировой рынок – это как большое водное пространство, где компании – морские обитатели.

2. Особенности и принципы

Стратегия голубого океан – это не просто термин, определяющий какие-то конкретные действия, а определенная философия, принципы, основанные на ряде постулатов. И, чтобы внедрить ее в свой бизнес, необходимо знать все до мельчайших подробностей. Ну а я расскажу лишь основное содержание и совсем кратко.

• Прибыль. По статистике при стратегии захвата рынка, 86% компаний расширяют свое влияние в рамках красного океана, получая всего 39% прибыли. Оставшиеся 14% игроков двигаются в рамках голубых океанов, получая 61% прибыли;
• Инновации. То есть либо создают что-то новое, либо открывают новые грани старого. Это позволяет потребителям получать больше возможностей для выбора, создает новые продукты и формирует новые рынки и отрасли.

1. Конкуренция – не главное. Поэтому не нужно тратить время и силы на ее преодоление. Ресурсы нужно тратить на создание ценности для покупателя;
2. На структуру отрасли можно влиять. Поэтому необходимо расширять ее границы, или формировать на ее основе новую отрасль;
3. Количество голубых океанов неограниченно. И их можно создавать постоянно, формируя новые продукты или новые характеристики старых продуктов;
4. Создание голубого океана не хаотично. Оно основано на реализации пошаговой модели построения стратегии, которая может занять многие месяцы;
5. Параллельная разработка и реализация. Разработка стратегии и ее реализация осуществляются не последовательно, а параллельно.

3. Выгоды от использования

Формирование стратегии голубого океана дает компании возможности развития, которые нельзя реализовать в красном океане. Можно выделить две глобальных выгоды:

• Отсутствие конкурентов. Это позволяет действовать свободно: выдвигать любые условия, формировать новое рыночное пространство, не идти на компромисс между издержками и ценностью и т.д.;
• Отсутствие правил игры. Это позволяет компании самостоятельно формировать спрос, без борьбы занимать ту долю рынка, которую она может обслужить. И также получать прибыль в объеме, зависящем только от ее активности и т.д.

4. Варианты использования

Краткое изложение о том, когда можно использовать метод и основные варианты, которые он подразумевает. Кстати, читайте и сразу берите себе на заметку, как изменить вектор развития бизнеса таким образом, чтобы и Вам можно было применить стратегию голубого океана.

Вариант	Описание
Новый продукт	Компания выходит на рынок с новым или модернизированным продуктом, которого не было ранее, и самостоятельно формирует для него спрос
Модернизированный продукт	Компания выходит с типовым продуктом на перенасыщенный рынок, границы которого хочет раздвинуть, придавая своему продукту особую ценность. Или модернизируя его таким образом, что он приобретает нехарактерные для него черты
Дополнение продукта	Компания, уже работающая на рынке, вводит новый продукт, дополняющий ее прежний товар, тем самым формируя новый рынок
Образ продукта	Компания, работающая на рынке, формирует для своего продукта новый образ, тем самым расширяя границы сбыта, продавая его новой целевой аудитории;
Новый рынок	Компания выходит на географически новый рынок, где ранее не продавали уже известный в других местах продукт

Примеры

Весь современный рынок когда-то был голубым океаном. Но со временем появлялись подражатели, начиналась конкурентная борьба и формировался красный океан.

Тут важно вовремя снять сливки. И далее я расскажу Вам 15 самых ТОП-овых примеров, так сказать, для вдохновения.

Название компании	Голубой океан	Описание
McDonald’s	Формирование рынка фаст-фуда	Во времена открытия первого МакДональдса еда вне дома означала помпезный, длительный и дорогостоящий поход в ресторан. Если нужен был простой перекус, еду брали с собой. Именно поэтому эффект МакДональдс всех поразил
Cirque du Soleil	Новый рынок на границе между цирком и театральными постановками	Во время формирования стратегии дю Солей публика делилась на две категории: 1. Элитарная и культурная, которая ходила на театральные постановки; 2. Простой народ, предпочитавший более дешевые и простые цирковые увеселения. Цирк создал, как говорят в маркетинге, голубой океан – изящные цирковые постановки по цене театральных билетов, привлекая в цирк обеспеченную публику
IKEA	Опережающий время рынок: дешевая недолговечная мебель, доступная каждому	В то время продавалась готовая качественная мебель из массива древесины, дорогая, долговечная и тяжелая для транспортировки, поэтому была доступна далеко не всем. IKEA же и создала голубой океан – рынок дешевой мебели. Это привлекло большое число малообеспеченных покупателей
Pampers	Инновационный рынок в сфере гигиены, первая альтернатива марлевым подгузникам	Подгузники на тот момент делали из ткани, либо использовали в виде трусов с тканевым вкладышем. Памперс предложил высокотехнологичную новинку в этой сфере, которой раньше на рынке не было
Dove	Новый рынок, с новым продуктом, совмещающим очищение и уход	Традиционно рынок мыла ориентирован на гигиенические потребности людей, в том время как уход за кожей возложен на крема и другие косметические средства. Компания Dove сформировала голубой океан на стыке этих рынков, предложив инновационный продукт – мыло с функцией ухода
Crocs	Новый рынок, сформированный новой целевой аудиторией	Калоши и аналогичная обувь традиционно считалась обувью для сельских жителей, Crocs удалось создать аналогичный продукт для городских жителей, включая людей с достатком, и сформировав при этом голубой океан
Amazon	Инновационный рынок, почтовая доставка товаров в ассортименте	Амазон – это первый магазин с возможностью дистанционной покупки ассортиментом гипермаркета. На момент создания компании аналогичные услуги никто не оказывал, поэтому Безосы и сформировали голубой океан
Tesla	Инновационный рынок экологичных авто	Тесла предложили продукт, которого ранее не было – электромобиль, чем привлекли внимание защитников экологии и людей, которые ответственно относятся к этому вопросу
Cassella Wines	Новый рынок, сформированный новой целевой аудиторией	Традиционно вино считалось напитком для гурманов, стоило дорого и обладало соответствующим набором вкусовых характеристик. Cassella Wines сформировали голубой океан – рынок дешевого вина, выбрав в качестве клиентов потребителей пива
Лаборатория Касперского	Инновационные технологии, сформировавшие новый рынок	Сформировали голубой океан – новый рынок, ориентированный на потребителей электронных устройств и родителей, которым предложили функционал защиты информации с возможностью ограничения доступа для детей
Ford	Новый рынок доступных авто	Форд сформировал голубой океан, выходя на рынок с автомобилями не для членов правительства и высшего света, как это было раньше. А с авто для среднего класса
Polaroid	Новый рынок моментального фото	На момент появления фотоаппаратов “Полароид”, фотографии мог напечатать только фотолюбитель, который разбирался в технологии. Остальные люди относили фото в печать и ждали готовые снимки. Полароид предложил инновационный продукт – фотоаппарат с моментальной печатью
Novo	Новый рынок за счет привлечения новой целевой аудитории – больных диабетом, минуя врача	Novo создали инновационные продукты для диабетиков, которые автоматизировали процесс ввода инсулина. У них не было аналогов, поэтому сформировался голубой океан
Тульский пряник	Новый рынок по продаже аутентичных сладостей для туристов	С момента государственных инвестиций в сфере туризма, компания “Тульский пряник” сформировала голубой океан, продавая уникальный продукт – сувенирные пряники для туристов
Сеть ресторанов “Грабли”	Новый рынок – ресторан доступной еды с ассортиментом шведского стола	На текущий день компанию можно считать сформировавшей голубой океан, поскольку на рынке нет аналогичных ресторанов, с таким же ассортиментом, ценами и удобством, а значит с аналогичной ценностью для клиента

Фууух… Примеры, конечно, крупных компаний с большими ресурсами, но по факту голубой океан можно сформировать почти в любой среде.

Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата “фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “Реальный маркетинг: 165 фишек + 33 основы“

Инструменты формирования нового рынка

Основоположники теории голубого океана разработали несколько инструментов, которые помогут компаниям определить оптимальный способ создания своего собственного океана. И далее подробно и понятно расскажу о каждом.

1. Стратегическая канва

Стратегическая канва – это модель, которая позволяет сравнить и оценить свою стратегию и стратегию конкурентов.

В основе модели лежит анализ продукта по нескольким ключевым параметрам, которые представляют собой основные ценности для Ваших клиентов. Если более просто, и как говорят в маркетинге, то по ним Вы и конкурируете с другими организациями.

В зависимости от отрасли это могут быть абсолютно разные показатели, но они обязательно будут включать в себя цену на Ваш продукт. И определить эти показатели можно несколькими способами:

1. У сотрудников. Собрать данные о том, что важно для клиентов, у сотрудников компании;
2. У покупателей. Оценить, какие услуги и факторы наиболее востребованы, вступив в прямое взаимодействие с клиентами.

Далее вся полученная информация собирается и выстраивается в график – кривую ценности. Где по вертикали расположен уровень значимости, а по горизонтали – перечень основных факторов.

Стратегическая канва

Полученные графики наглядно демонстрируют, на что делают упор Ваши конкуренты, а на какие позиции обращают меньше внимания.

После чего на основе аудита уже можно оценить, на какой фактор стоит повлиять – усилить его или ослабить. Это нужно, чтобы сформировать либо новый продукт, либо иначе преподнести старый, для формирования нового рынка сбыта.

Источник